• Aurélien | Coach pro perso

Coach en management à Toulouse

Mis à jour : mars 29

Ces dernières années, le métier de manager a beaucoup été questionné. Et la crise que nous traversons avec la pandémie n’a fait qu’accentuer l’urgence de repenser sa posture de dirigeant, de membre du comité de direction ou de manager intermédiaire. Recourir au coaching en entreprise permet à chacun de prendre du recul pour apporter en toute autonomie ses propres réponses aux challenges qui lui sont proposés.


Lancé dans le grand bain, le manager fait face à la solitude de sa fonction.

L'homme qui murmurait à l'oreilles des hommes

Du point de vue purement étymologique, le management c’est l’art du « manège ». Entendez du manège à chevaux... C’est l’art de tenir les rênes, de mener les hommes. De là à dire que c'est l'art de leur tenir la bride, à la longe, comme aux bêtes de selle dans les carrières, il n'y a qu'un pas. Et en y allant fort, on pourrait même dire que c'est l’art de les dresser...


Nul besoin d’insister pour se rendre compte que l’on ne peut plus se contenter à l’heure du télétravail démocratisé d'une définition du management comme d’un art de diriger. Contentons-nous donc de le concevoir dans sa dimension organisationnelle : le management c’est l’organisation du travail de l’équipe. Il est par essence opérationnel.


Profitons-en pour le distinguer de ce qui dans l’imaginaire collectif devrait être son frère jumeau, j’ai nommé le leadership, cette tentative d’influence du comportement d’autrui, exercée soit par l’influence directe soit grâce à la facilitation.


Il est de nos jours tacitement demandé au manager de faire à la fois du management et preuve de leadership. Il doit comprendre pour agir et cette logique itérative perdure temps que la fonction est occupée. Se connaître soi-même est fondamental dans ce contexte et c’est notamment pour cela que l’accompagnement individuel d’un coach en entreprise à Toulouse est essentiel pour les managers, qu’ils soient jeunes en poste ou expérimentés, à la tête d’une équipe réduite ou au contraire d’une grande entité.


L'écoute à distance

Pour savoir comment agir, la véritable question à laquelle devrait répondre le manager, c’est « pourquoi un membre de mon équipe me suivrait-il ? » Pour trouver une réponse, il lui faut comprendre l’autre. Il ne dispose donc pas d’autre choix que de l'observer et de l’écouter. Et si l’on entend souvent dire qu’écouter ça s’apprend, écouter en premier lieu ça se veut. Vouloir écouter l’autre, être attentif à lui, tendre l’oreille dans le brouhaha du quotidien, cela demande un effort. Écouter tient de la volonté.


Nous ne sommes jamais dans des conditions de communication idéales, elles sont toujours imparfaites. Les échanges en visio qui nous sont actuellement imposés nous coupent par exemple de nombreuses informations sensorielles. Pourtant la seule personne qui puisse aider le manager à identifier et résoudre les problèmes qui font obstacle à la performance de l’équipe, c’est son collaborateur.


Alors comment écouter à distance ? Comment rester attentif à l’autre alors que le télétravail est devenu la norme pour bon nombre d’organisations et qu’il perdurera sans doute au moins partiellement après la crise ? L’un des pièges lorsqu’on est à distance, c’est que c’est très confortable, à la fois pour le manager et pour le managé. Cependant le managé trouve que son hiérarchique n’est pas présent quand il rencontre une difficulté…


Le manager ne peut donc pas se contenter des temps forts dans sa communication à distance. Il ne peut pas se contenter de coordonner le travail de chacun et de passer les informations. En présentiel, au café le matin ou au déjeuner, il capte d’ordinaire de nombreux signaux faibles qui l’aident à tuer les problèmes et les conflits dans l’œuf. Il est donc important d’être attentif à conserver l’informel quand on est à distance, de ménager des temps faibles dans la communication entre les membres de l’équipe et leur manager. Les apéros Skype qui ont fleuri ces derniers mois en sont un bon exemple.



« On n'implique pas quelqu'un à sa place »


Les 3 conditions nécessaires à l'implication

Si le manager tente d’influencer les comportements c’est pour obtenir l’implication de ses collaborateurs, sans tomber dans la manipulation. Selon une étude réalisée par des chercheurs en sciences humaines, les conditions nécessaires à l’implication des membres de l’équipe sont au nombre de trois :

  • La cohérence – Il s’agit là d’offrir un environnement cohérent du point de vue des valeurs, des systèmes organisationnels et du management pratiqué. Trivialement, il s’agit de « faire ce que l’on dit et de dire ce que l’on fait », au travers de rituels ancrant des références communes et cultivant la confiance.

  • La réciprocité – Il y a toujours une corrélation entre implication, performance et relations humaines au travail. Si c’est « donnant-donnant », alors le manager doit donner de soi, en s’ouvrant à la relation à l’autre, en collaborant avec lui. De manière plus terre-à-terre, la reconnaissance est aussi financière, au travers d’une rémunération valorisante.

  • L’appropriation – Quand on demande à quelqu’un comment il était managé lorsqu’il était impliqué dans son travail, dans 65% des cas, il répond qu’il ne l’était pas… Quand on est impliqué, on est seul au monde, on fait « notre truc ». Il est donc essentiel de laisser la place pour que l’équipier s’approprie son travail.

Pour autant, les comportements humains restent de l’ordre du mystère plus que de l’énigme. Il n’y a pas de solution miracle pour impliquer son équipe. Et un manager qui aurait créé un environnement stimulant, propice à l’implication, n’a aucune assurance que la personne en face de lui s’implique. On n’implique pas quelqu’un à sa place. Rien ne sert d'ailleurs de l'y forcer, de monter en pression, surtout avec les générations Y et Z. C’est un peu de cette humilité-là qu’apprend le manager avec l’expérience : tout faire pour réussir sans certitude du résultat.



La satisfaction du manager

Cette absence de véritable corrélation entre les efforts des managers, leur implication à eux, et les résultats de leurs équipes peut être source d’une grande souffrance chez ceux qui exercent cette fonction souvent ingrate. Cette douleur est généralement tue, mise de côté par les intéressés, qui ne la laissent que rarement affleurer à leur conscience. Dans la sphère professionnelle, il ne fait pas bon s’épancher et un profond sentiment d’isolement peut en découler. N’entend-t-on pas régulièrement dire qu’un leader ou un manager est seul ?


Le management est en effet une source inépuisable d’occasion de se voir renvoyer une image qui ne correspond pas à celle idéalisée que l’on a de soi. C’est précisément ce qu’en psychologie on nomme la dissonance cognitive. Il y a deux sons de cloches, la perception d’un décalage. Et pour le corriger deux choix s’offrent au manager : corriger l’idéal, l’image qu’il a de lui-même, ou corriger la réalité, son propre comportement et donc les résultats qu’il obtient. Dans les deux cas, cela peut se révéler très douloureux et demande de fournir un effort supplémentaire.


Il est donc incontournable lorsqu’on est manager de reconnaître sa motivation profonde. Il n’est jamais trop tard pour se poser les bonnes questions et votre coach en management peut vous y aider. Où est-ce que je trouve ma satisfaction dans l’exercice du métier de manager ? Quel est le bénéfice secondaire que j’en retire ?


Les réponses à ces questions tournent généralement autour du plaisir de réussir quelque chose de difficile, d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixé, et de la satisfaction de participer au développement des membres de l’équipe, d’influencer leur réussite à eux.


Les 3 rôles du manager dans la transformation

Pour réussir de tels tours de force dans l’environnement en perpétuel changement dans lequel nous évoluons, le manager est un acteur, en cela qu’il est dans l’action et qu’il endosse différents rôles. Selon la recherche en management, ces rôles sont de nouveau au nombre de trois :

  • L’interprète – À la différence du traducteur qui retranscrit mot à mot, l’interprète compose des sous-titres qui explicitent l’intention stratégique. Il a une valeur ajoutée. Le manager interprète et réinterprète les messages pour communiquer sur la culture commune. Il ne redescend pas les messages sans filtres mais démontre au contraire que l’on fait ce qu’il faut pour régler les problèmes du point de vue opérationnel. Il est dans l'esprit plutôt que la lettre.

  • Le bricoleur – La réalité du manager ne correspond jamais à ce qui a été anticipé. Il se débrouille, il bidouille. Le manager-bricoleur triche un peu. En restant dans l’esprit de ce qu’on veut faire ensemble, il prend des initiatives locales. Il est centré sur le fait qu’il faut que cela fonctionne, parce que la clé de la stratégie c’est l’exécution.

  • Le régulateur des émotions – Il ne s’agit jamais de prendre parti pour la hiérarchie ou pour les équipes. Il faut admettre la dimension émotionnelle de la fonction de manager, en prendre conscience et la garder à l’esprit. Un manager calme le jeu. Il tente de comprendre le pourquoi des comportements, est capable d’adopter différents points de vue et assume la subjectivité du sien.

Chacun de ces rôles du manager dans la transformation, pris indépendamment, est déjà très exigeant émotionnellement. Alors lorsqu’il est question de jongler entre les trois, l’intelligence émotionnelle qu’exige la fonction de manager dans les organisations actuelles s’impose comme une évidence.



« Être coaché c'est un aveu de force »


Le coaching en management

Après ce rapide tour d'horizon, il devient évident que les attributions managériales ne peuvent se réduire à la prise de décision ou au pilotage du business. Si faire appel à un consultant peut s'apparenter à privilégier une solution de court terme, les bénéfices d'un coaching professionnel en entreprise s'inscrivent pour leur part dans le long terme.


Faire appel à un coach professionnel certifié et suivre des séances de coaching régulières ou pour un temps, c'est monter en autonomie pour organiser le travail, rester attentif aux autres en toutes circonstances, influencer leur comportement grâce au sien, offrir un environnement propice à l'implication, être au clair avec ses motivations pour prendre du plaisir dans son métier et être acteur des transformations systémiques à l'oeuvre dans nos sociétés.


Bien que l'expression « manager coach » ait connu un franc succès, les exigences du métier de manager et celles du métier de coach sont inconciliables. Ne serait-ce que vis-à-vis de la déontologie la plus élémentaire, c'est la neutralité qui doit présider lorsqu'un accompagnement est envisagé. Contrairement à certaines idées reçues encore bien tenaces, on ne s'improvise pas coach. Et la pratique du coaching en entreprise demande une grande maîtrise des outils des coachs comme la PNL ainsi qu'une supervision spécifique.


Se faire coacher en tant que manager, au travers d'un coaching individuel ou d'un coaching d'équipe, ce n'est pas un aveu de faiblesse, bien au contraire. Au-delà même de la notion de développement personnel, être coaché c'est un aveu de force, celle de se remettre en question, d'apprendre à se faire et à faire confiance, encore davantage et mieux. C'est s'offrir le cadeau de vivre pleinement sa fonction managériale, dans toute sa dimension émotionnelle.


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